1. Separa necesidad comercial y autorización
Para ventas entre empresas, distingue estos cinco conceptos:
- Necesidad comercial estimada: la exposición máxima que exigiría el calendario de operaciones previsto.
- Exposición vigente: lo que ya está comprometido según la definición de tu política.
- Límite autorizado: el importe aprobado por la persona o instancia facultada, con condiciones y vigencia.
- Plazo de pago: cuándo debe pagar el cliente y desde qué hecho se cuentan los días. No equivale al monto del cupo.
- Saldo vencido: la parte pendiente cuya fecha de pago ya pasó. Puede existir aunque la exposición esté por debajo del límite.
La política debe identificar la entidad cliente, la moneda y las operaciones que cubre. Si hay empresas vinculadas, define cómo revisar la exposición conjunta, sin compensar automáticamente saldos de personas jurídicas distintas.
Que el negocio necesite un cupo de cierto tamaño no significa que deba concedérselo. La propuesta puede quedar pendiente, condicionarse o no aprobarse.
2. Reúne los datos que pueden cambiar la decisión
No basta con reunir estados financieros. Relaciona los datos con la operación que vas a financiar:
- Operación: pedidos firmes, entregas, facturación, cobros y vencimientos previstos; considera estacionalidad y cambios de volumen.
- Cartera: saldo conciliado por cliente y documento, pagos aplicados, atrasos y disputas. Anota la fecha de corte.
- Cliente: información financiera reciente, historial de cumplimiento y entradas de efectivo que respaldarían los pagos. Un ratio aislado no confirma que cobrará a tiempo.
- Vendedor: pagos a proveedores, nómina y otras obligaciones durante el período de espera; disponibilidad y costo de financiación si el cobro se retrasa.
- Concentración: cuánto quedaría expuesto a ese cliente o grupo y qué parte representa de una cartera definida. Conserva el mismo corte y denominador al comparar.
Para profundizar en la capacidad del cliente, consulta cómo evaluar su liquidez antes de venderle a crédito: combina indicadores con composición de activos y vencimientos.
Si falta un soporte decisivo, registra qué falta, quién lo obtendrá y cuándo. No conviertas un dato ausente en cero, una mala calificación o una autorización implícita.
3. Define la exposición sin contar dos veces un pedido
Para el siguiente ejemplo usaremos esta convención de control:
Exposición = cartera pendiente conciliada + pedidos firmes reservados aún no facturados.
Reservar un pedido significa que consume cupo operativo; no significa reconocer una cuenta por cobrar. Al facturarlo, retira la reserva del mismo pedido y traslada el importe a cartera. Si sumas el pedido completo y su factura, duplicas la exposición.
Un cobro confirmado y aplicado reduce la cartera. Una promesa de pago solo cambia un escenario futuro: no libera cupo hoy. Tampoco lo libera por sí solo una provisión contable o una garantía que no se ha ejecutado.
Para reconstruir el saldo de partida puedes usar la guía de cartera vencida con pagos parciales y fecha de corte. Esa tarea concilia facturas y abonos; no incluye la reserva de pedidos ni aprueba límites.
Si tu operación tiene anticipos, notas de crédito, retenciones, disputas o entregas sin facturar, define su tratamiento y concílialo antes de aplicar esta medida. No los restes automáticamente.
4. Comprueba qué pasa si un cobro llega tarde
Supongamos que un distribuidor tiene USD 8.000 por cobrar de la factura F0 y acepta un pedido P1 de USD 4.000. Entrega y factura P1 el día 10. El día 15 espera cobrar USD 6.000 y, solo después de confirmar ese cobro, aceptar otro pedido P2 por USD 6.000. P2 se entrega y factura el día 20.
De F0, USD 6.000 vencen el día 15 y USD 2.000 el día 30. F1 vence el día 30; F2, después de ese día. El cobro A se aplica a F0. El cobro B, de USD 6.000 el día 30, cancela los USD 2.000 restantes de F0 y los USD 4.000 de F1.
Comparamos dos escenarios: en el base se cumple el calendario; en el tardío, el cobro A llega el día 30, pero se acepta P2 el día 15 igualmente. Los importes son totales del ejemplo en USD; no se calcula IVA ni hay otros movimientos.
| Evento, en este orden | Cobro en fecha | Cobro A retrasado |
|---|---|---|
| Día 0: saldo inicial y reserva del pedido P1 | Cartera 8.000 + reserva 4.000 = 12.000 | Cartera 8.000 + reserva 4.000 = 12.000 |
| Día 10: entrega y factura F1 por P1 | Cartera 12.000 + reserva 0 = 12.000 | Cartera 12.000 + reserva 0 = 12.000 |
| Día 15, primero: cobro A de 6.000 | Cartera 6.000 + reserva 0 = 6.000 | Cartera 12.000 + reserva 0 = 12.000 |
| Día 15, después: aceptación y reserva de P2 por 6.000 | Cartera 6.000 + reserva 6.000 = 12.000 | Cartera 12.000 + reserva 6.000 = 18.000 |
| Día 20: entrega y factura F2 por P2 | Cartera 12.000 + reserva 0 = 12.000 | Cartera 18.000 + reserva 0 = 18.000 |
| Día 30, primero: llega el cobro A retrasado | Cartera 12.000 + reserva 0 = 12.000 | Cartera 12.000 + reserva 0 = 12.000 |
| Día 30, después: cobro B de 6.000 | Cartera 6.000 + reserva 0 = 6.000 | Cartera 6.000 + reserva 0 = 6.000 |
Valores de ejemplo en USD. En el escenario tardío, A no llega el día 15. En el base, A ya estaba cobrado cuando comienza el día 30.
La exposición máxima es USD 12.000 en el calendario base y USD 18.000 con el cobro tardío. Ambos terminan con USD 6.000 en cartera, correspondientes a F2, y sin pedidos reservados. Mirar únicamente el cierre ocultaría la diferencia.
La conciliación final es la misma: 8.000 iniciales + 4.000 facturados de P1 + 6.000 de P2 - 12.000 cobrados = 6.000. Facturar cada pedido solo cambia su clasificación; retrasar un cobro no crea otra venta.
El orden dentro del día también importa: si en el escenario base se aceptara P2 antes de confirmar A, la exposición llegaría transitoriamente a USD 18.000. No cierres el cálculo solo con saldos diarios si el control ocurre al aceptar pedidos.
USD 12.000 es un candidato derivado de ese calendario, todavía sujeto a evaluación y aprobación. El escenario de USD 18.000 no autoriza subirlo. Esperar el cobro antes de aceptar P2 cambia el calendario comercial y requiere acordar nuevas fechas; incluso después de cobrar deben revisarse las restricciones por atraso que establezca la política.
Esta exposición no es una pérdida esperada ni la necesidad neta de financiación del vendedor. Esta última requiere además un calendario de sus propios cobros y pagos.
5. Copia esta plantilla y completa responsables y fechas
Copia la tabla a tu documento de política y reemplaza los campos entre corchetes. Es una estructura de trabajo para ventas B2B, no un contrato ni una regla bancaria. La versión final debe identificar quién la aprobó, desde cuándo rige y a qué versión sustituye.
La política define reglas para la cartera; el expediente de cada cliente conserva la evidencia y la autorización concreta. Un responsable prepara la propuesta y una autoridad decide según las facultades que la empresa haya establecido.
| Parte de la política | Regla y registro para completar |
|---|---|
| Alcance y solicitud | Regla: [entidades, moneda y operaciones cubiertas]. Soporte: [identificación y solicitud de monto/plazo, con fecha]. Prepara: [nombre/cargo]. Autoriza el alcance: [nombre/cargo]. Vigencia: [inicio y fin]; revisar si cambia la entidad o la operación. |
| Medición de exposición | Regla: [qué se reserva, cuándo se libera y cómo se evita duplicar pedidos y facturas]. Soporte: [cartera conciliada y pedidos, con corte]. Responsable: [nombre/cargo]. Autoriza cambios del criterio: [nombre/cargo]. Actualización: [momento o frecuencia justificada]. |
| Propuesta de monto y plazo | Propuesta: [importe, moneda, plazo y punto de inicio]. Soporte: [calendario base y tardío; capacidad de pago del cliente; financiación y concentración del vendedor]. Propone: [nombre/cargo]. Decide: [autoridad]. Estado: [pendiente, aprobado, condicionado o no aprobado], con fecha y vigencia. |
| Control antes de otro compromiso | Regla: comparar exposición posterior al pedido con el límite vigente y comprobar atrasos y otras restricciones. Soporte: [saldo, pedido y autorización actuales]. Ejecuta: [nombre/cargo]. Resuelve incidencias: [autoridad]. Acción prevista: [pausar, condicionar u otra decisión autorizada]; controlar antes de aceptar el compromiso. |
| Seguimiento y renovación | Regla: [frecuencia, datos que se actualizan y alertas que adelantan la revisión]. Soporte: [cartera, vencidos, cumplimiento y excepciones, con cortes comparables]. Revisa: [nombre/cargo]. Renueva: [autoridad]. Próxima revisión: [fecha]; prever cambios de pedidos, concentración, controversias o evidencia desactualizada. |
| Excepción | Registrar [motivo, exposición adicional y total, evidencia, condiciones y duración]. Solicita: [nombre/cargo]. Autoriza: [instancia facultada]. Fecha de autorización: [fecha]. Vencimiento y próxima revisión: [fechas]. Conservar la decisión antes del compromiso; una venta no aumenta el límite por sí misma. |
Completa cada fila con reglas propias, referencias a evidencia, responsables y vigencia. No dejes un campo vacío como si estuviera aprobado.
Al documentar el plazo, precisa el hecho que inicia el conteo, los vencimientos y la forma de pago acordada. Las condiciones comunicadas al cliente deben coincidir con las autorizadas. No adoptes un número de días, porcentaje de concentración o umbral financiero como regla universal.
6. Deja visible la decisión pendiente y su revisión
Para el escenario tardío, una anotación útil sería:
Propuesta, no autorización: aceptar P2 el día 15 llevaría la exposición de USD 12.000 a USD 18.000 porque A no se ha cobrado. Incremento solicitado: USD 6.000. Falta actualizar la capacidad de pago, confirmar la financiación del vendedor y evaluar la concentración. Responsable de reunir los soportes: [nombre/cargo]. Autoridad que decide: [nombre/cargo]. Fecha para resolver: [fecha]. Alternativa a evaluar: acordar la aceptación y entrega después del cobro. Condiciones y duración de una eventual excepción: pendientes de aprobación.
Define revisiones por fecha y por hechos: retrasos, disputas, aumentos de pedidos o cambios de concentración pueden exigir revisar antes del vencimiento previsto. La frecuencia debe responder al negocio, no a un calendario copiado sin explicación.
Para seguir la cartera, compara saldos, vencidos y excepciones con el mismo corte y definiciones. Si usas porcentajes, deja explícito el denominador. Un promedio de días de cobro puede ocultar clientes atrasados; crecer en ventas tampoco demuestra que la política esté controlando el riesgo.
El dato permite fundamentar una propuesta; la política establece cómo se decide y se controla. Un límite útil debe poder explicarse con su calendario, evidencia, autorización y fecha de revisión. Si el cobro cambia, vuelve a evaluar esas condiciones: no conviertas la mayor exposición en un aumento automático del cupo.
Fuentes para los criterios de la política
- Credit Policy Corporate Finance Institute · 2023-02-21 · Componentes, responsabilidades, límites, seguimiento y tolerancia al riesgo de una política propia de cada organización.
- Payment terms business.gov.au · Definición y comunicación de condiciones de pago. Sus referencias legales australianas no se trasladan a Ecuador.
- Working capital management ACCA · Relación entre plazos de crédito, cobros, liquidez y necesidades de financiación.