Define la decisión y fija una base común
Formula la solicitud en una frase: quién deberá pagar, qué operación se propone, por qué importe, en qué moneda, con qué plazo y para cuándo se necesita resolver. Identifica la autoridad y cualquier excepción según la política de crédito de tu empresa; no supongas un cargo, quórum o frecuencia universal.
Si aún faltan los documentos de entrada, el checklist para clientes nuevos ayuda a preparar ese expediente. Aquí el siguiente trabajo es convertirlo en preguntas y opciones para decidir.
Antes de comparar alternativas, conserva una sola base:
- Entidad y alcance: la misma sociedad que asumirá la obligación; no sustituirla por las cifras de todo su grupo.
- Período y corte: distinguir resultados de un ejercicio, saldos a una fecha y previsiones futuras. Para comparar períodos intermedios, usar los mismos meses.
- Moneda, unidad y definición: indicar si un importe está en dólares o miles y qué incluye. Un dato faltante no es cero.
- Respaldo: para cada dato que pueda cambiar la decisión, anotar documento, página o partida, período, comprobación realizada y responsable. Una declaración del cliente no equivale a evidencia contrastada.
La pregunta financiera es si habrá fondos disponibles para atender el vencimiento. La utilidad, un score o una razón corriente aislada no responden eso. Para el vendedor, también importan la financiación de la operación y su concentración en ese cliente; incorpora solo los datos que puedan modificar las condiciones propuestas.
Una venta de USD 12.000, tres condiciones posibles
Supongamos que un cliente sin saldo previo solicita una operación de USD 12.000 de importe total. La entrega y la factura serían el día 0, y el pago vencería el día 45 contado desde esa factura.
El cliente dice que recibirá un cobro de uno de sus propios compradores el día 35. Todavía falta comprobar el soporte, el importe disponible y la posibilidad de cobrarlo. Es una previsión, no dinero recibido. Las tres alternativas parten de ese mismo expediente y fecha de revisión; cada documento mantiene su período y alcance.
| Alternativa | Qué cambia en la operación | Qué debe resolverse |
|---|---|---|
| A. Crédito por el total | Entregar y facturar el día 0. Quedan USD 12.000 a crédito, con vencimiento el día 45. | Comprobar fondos para cubrir USD 12.000 al vencimiento, junto con los demás pagos del cliente, y revisar financiación y concentración del vendedor. |
| B. Anticipo y saldo | Cobrar efectivamente USD 6.000 antes de entregar. Entregar y facturar el día 0; quedan USD 6.000 con vencimiento el día 45. | Confirmar el anticipo recibido y aplicado a la operación. Evaluar por separado cómo se pagará el saldo y si el comprador acepta estas condiciones. |
| C. Aplazar la entrega | No entregar ni facturar esta operación mientras se resuelve el soporte decisivo. Acordar después nuevas fechas y condiciones. | Obtener el soporte pendiente y evaluar su efecto. Confirmar con el comprador el nuevo calendario antes de ejecutar la operación. |
Condiciones propuestas, aún no autorizadas ni aceptadas por el comprador. Todos los importes son totales en USD.
En B, 6.000 de anticipo + 6.000 de saldo = 12.000. Si el anticipo solo está prometido, B no se ha ejecutado como está descrita: esa promesa no reduce la porción financiada. Si se entregara sin cobrarlo, quedaría por cobrar el total, no solo USD 6.000.
La menor porción a crédito de B no garantiza su pago. C cambia el calendario comercial, no demuestra que el cliente sea insolvente. Ninguna alternativa es un límite autorizado ni un cálculo de pérdida esperada; falta evidencia para escoger una ganadora.
Si el cobro pasa del día 35 al 60, ¿qué cambia?
Desplaza una sola variable: el dinero que el cliente esperaba recibir el día 35 llegaría el día 60. Su vencimiento con el vendedor sigue en el día 45, salvo que se acuerde expresamente otro plazo. Si no hay otros pagos, seguirían pendientes USD 12.000 en A o USD 6.000 en B después del anticipo.
La nueva pregunta para el comité es: ¿qué otra fuente de fondos comprobable cubrirá esa obligación a tiempo, después de atender los demás compromisos? Pide su importe, fecha de disponibilidad y respaldo. No basta con escribir «tiene otros ingresos» o «solicitará un préstamo».
La previsión tardía no demuestra impago, pero sí cambia la evidencia necesaria. Si no hay soporte suficiente, la recomendación puede ser mantener pendiente la autorización y precisar qué información permitiría reconsiderarla. Registra por separado la alternativa recomendada, lo discutido y la decisión final.
Copia esta nota para preparar el comité
Reemplaza los campos entre corchetes y adjunta o referencia los soportes; no copies todo el expediente. Completa la propuesta antes de la reunión. El bloque de decisión permanece pendiente hasta que resuelva quien tiene facultad, conforme al proceso interno.
| Bloque | Texto para completar |
|---|---|
| 1. Pregunta de decisión | ¿Bajo qué condiciones proponer [operación e importe] a [razón social e identificador], en [moneda], con pago a [plazo desde un hecho definido]? Entrega prevista: [fecha]. Resolver antes de: [fecha]. Autoridad competente: [nombre o instancia y facultad]. |
| 2. Hechos y respaldo | Fecha de preparación: [fecha]. Base: [entidad, alcance, moneda y unidad]. Dato decisivo: [dato y período/corte]. Fuente: [documento y localización]. Comprobación: [qué se contrastó, por quién y cuándo]. Distinguir [declaraciones aún no contrastadas]. |
| 3. Alternativas | A: [condición, importe a crédito y vencimiento]. B: [qué cambia y qué se mantiene]. C: [otra condición o aplazamiento]. Para cada una: [evidencia necesaria, efecto comercial y diferencia frente a la política vigente]. |
| 4. Supuesto y sensibilidad | Supuesto que sostiene la propuesta: [cobro u otra condición]. Si cambia a [nuevo importe o fecha], el efecto es [efecto concreto]. Falta comprobar [fuente de fondos, disponibilidad y otros compromisos relevantes]. |
| 5. Pendientes | Para cada pendiente: [dato o documento], [decisión que afecta], [responsable de obtenerlo], [fecha comprometida] y [quién verificará la respuesta]. No se pudo concluir [cuestión concreta]. |
| 6. Recomendación y deliberación | Propongo [alternativa o mantener pendiente] porque [hechos y razonamiento]. Cambiaría la recomendación si [evidencia o condición]. Prepara: [nombre/cargo y fecha]. Tras deliberar: [preguntas, argumentos y asuntos sin resolver]. |
| 7. Decisión y seguimiento | Estado inicial: pendiente. Al resolver: [decisión y autoridad], [fecha], [importe, plazo y condiciones], [vigencia], [responsables de ejecutar y comprobar] y [fecha o hecho que obliga a revisar]. Referencia al acta o soporte interno: [identidad]. |
Una nota por solicitud. Separa la recomendación del preparador, la deliberación y la decisión autorizada.
Al terminar, comprueba que la decisión registrada responda la pregunta inicial y que sus condiciones puedan ejecutarse y verificarse. Si cambia un dato decisivo antes de entregar, remítelo a la autoridad correspondiente: una nota antigua no sustituye una revisión necesaria.
La utilidad de la plantilla está en hacer visible qué opción se propone, con qué evidencia y qué podría cambiarla. Completarla no aprueba la venta ni garantiza el cobro.
Fuentes de los criterios de crédito y liquidez
- Credit Policy Corporate Finance Institute · 2023-02-21 · Evaluación, aprobación, responsabilidades y controles según la política de cada organización.
- Working capital management ACCA · Relación entre cobros, plazos y liquidez; límites de interpretar un ratio aislado. El caso y la plantilla de esta guía son una aplicación educativa propia.