1. Identifica la dependencia detrás de cada proveedor
Supongamos que una empresa necesita 1.000 unidades de un insumo por semana. El distribuidor A entrega 600 y B, 400. En el ejemplo, la documentación confirma que ambos compran ese insumo al fabricante X.
Hay dos relaciones comerciales, pero una dependencia común. Si el problema afecta solo a A, B podría mantener sus entregas. Si afecta por completo al suministro de X, los dos distribuidores podrían quedarse sin producto.
En tu revisión, distingue la entidad con la que contratas, el distribuidor, el fabricante y cualquier dependencia relevante de transporte o producción. No deduzcas independencia porque cambien la razón social o la marca. Pide el soporte necesario por canales acordados y con la confidencialidad apropiada; si el origen no se conoce, anótalo como pendiente.
El marco de resiliencia de cadenas de suministro del DBT destaca la visibilidad de estas dependencias y la búsqueda de fuentes alternativas. No se trata solo de añadir nombres a una lista.
2. Calcula qué suministro quedaría disponible
Comparemos tres escenarios separados para esa misma semana. La necesidad sigue siendo de 1.000 unidades; no hay inventario utilizable ni otras entregas, salvo la alternativa indicada en la tercera fila. B solo puede aportar sus 400 unidades habituales.
En el tercer escenario suponemos que C tiene un origen independiente de X, cumple las especificaciones y puede entregar 300 unidades dentro de la semana. Esa cobertura es condicional a que el comprador pueda ejecutar el pedido; comprobaremos el pago en el siguiente apartado.
| Escenario | Disponible unidades | Sin cubrir unidades |
|---|---|---|
| A no entrega; B mantiene 400. | 400 | 600 |
| X deja de abastecer a A y B; no se activa C. | 0 | 1000 |
| X deja de abastecer a ambos; C entrega 300 si se ejecuta su pedido. | 300 | 700 |
Valores de ejemplo en unidades para una semana. Son escenarios alternativos: no se suman sus faltantes.
Sin cubrir = necesidad semanal - unidades disponibles en ese escenario. La alternativa C recuperaría parte del suministro, no las 1.000 unidades. Tampoco puedes asignar a B las entregas de A sin confirmar capacidad adicional y plazo.
Estos faltantes no son probabilidades de incumplimiento ni pérdidas de ventas. Para estimar días de parada o impacto económico necesitarías, entre otros datos, consumo por proceso, sustitutos y calendario de producción.
3. Comprueba el efectivo antes de contar con la alternativa
C ofrece las 300 unidades a USD 12 cada una y exige el pago completo el lunes, antes del despacho. El desembolso total del ejemplo es de USD 3.600; no hay otros pagos asociados a ese pedido.
El comprador dispone de USD 2.500 para esa fecha, después de reservar el efectivo necesario para sus otras obligaciones. No tiene cobros confirmados antes del pago ni financiación adicional aprobada.
- Pago previo: 300 × USD 12 = USD 3.600.
- Financiación que falta: USD 3.600 - USD 2.500 = USD 1.100.
Con esas condiciones, el pedido completo de C todavía no es ejecutable. Los USD 1.100 son una necesidad de financiación del comprador para ese pago, no una pérdida contable ni prueba de insolvencia del proveedor.
No supongas que C aceptará un pedido parcial, crédito o un anticipo menor. Son opciones para negociar y volver a calcular. Una línea solicitada tampoco equivale a fondos aprobados y disponibles a tiempo.
La explicación de capital de trabajo de ACCA ayuda a entender esta diferencia: los plazos de cobro, pago e inventario afectan la liquidez. Los ratios del proveedor no sustituyen el calendario de caja de quien debe pagar la alternativa.
4. Pide el soporte que puede cambiar la decisión
En lugar de pedir más documentos sin un propósito, asigna una comprobación a cada escenario:
- Si preocupa un fallo de A: compras confirma qué cantidad adicional podría entregar B, desde cuándo y en qué condiciones. Si requiere ampliar producción o inventario, finanzas revisa cómo se financiaría esa capacidad.
- Si preocupa un fallo de X: abastecimiento comprueba el origen de C, la homologación del insumo y la capacidad disponible, no comprometida con otros compradores. Debe quedar claro cuándo llegaría el producto.
- Si C exige pago previo: tesorería contrasta el desembolso con caja disponible y fechas de cobro. Compras confirma cualquier cambio negociado antes de contar con él.
Una señal financiera de A no demuestra un problema de X, ni al revés. Para profundizar en la situación de cada candidato, consulta cómo comparar proveedores por liquidez, deuda y crecimiento. Esa revisión complementa, pero no acredita, la independencia del suministro.
La conclusión del caso puede dejarse así: «Ante una interrupción de X, C podría cubrir 300 unidades y quedarían 700 sin cubrir. Su activación depende de resolver USD 1.100 antes del pago del lunes. Compras debe confirmar las condiciones definitivas; tesorería, la disponibilidad de fondos. Responsables y fecha límite de respuesta: por completar antes del compromiso».
Una alternativa útil debe poder explicarse con origen, cantidad, fecha y dinero disponible. Si uno de esos datos sigue pendiente, conserva la condición visible: no conviertas un proveedor anotado en una entrega asegurada.
Fuentes de los criterios
- Supply chains resilience framework Department for Business and Trade (DBT) · Visibilidad de dependencias y fuentes alternativas de suministro.
- Working capital management ACCA · Relación entre plazos operativos, liquidez y financiación.